「簡單說，對於初創公司來說，，項目。直線型管理，效率最，以個核産品或者核客戶跟進項目為基礎，其餘各部門全部配該項目進。」

「這個階段，部門，也，管理者往往自都項目參與者。清楚需麼部門配，並及時調配這些資源過來，簡單就打開門，甚至門都用開，對著對面辦公轉吼嗓子就能完成資源調配。」

「這階段，往往們認為，産品研發之類都以往後靠。核求，把頭現項目，集所精力好。們姑且論這觀點正確與否，接著往說」

「當初創公司渡過這個階段後，直線型架構往往會變為矩陣型架構。本質其實沒變化，隻開幾條，如原來個項目樣項目線而已。」

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「每個矩陣，就個産品或者核項目。産品經理或項目經理，以協調其餘部門員，到各個項目，各個矩陣支援。作為統攬全局管理者來說，如果開設項目線，麼個就能顧得過來。把控進度，調配資源，處理各項目之間分歧等等」

「舉個例子，比如現個項目公關個難搞客戶a，負責a。這個a，指個團隊，也就核職能團隊。為公關這個a，公司協調産、後勤、研發、财務等各部門幫忙，們又a同構建個針對a臨時性作組b。完成項目後，b將會解散，a投入個項目。」

「經過數發展，該公司越越。這時候，由於a長期從事公關作，也由於企業增開業務矩陣過。得面臨次管理架構調，這時候覺得會麼樣？」

爾說到這裡時，忽然話鋒轉，將話題拋給卡特。

「應該各司其職，自己專長作吧。比如，這種矩陣式架構各個部門，其實沒核業務職能，往往都按需來辦。現太，就分類！比如a由於經常公關作，麼這個團隊以後就以專門公關作，其擅長場銷售，就專門銷售，進個細化分。」

「沒錯，這時候，常見以職能為劃分部門，裡種就現。a團隊成該公司媒體公關部，b團隊成場銷售部等等又過幾，這個公司更呢？」

「進步細分？」

卡特眨眨，若所。

「沒錯，再進步，a團隊，也就媒體公關部裡，又a，a，a等業務組，這些業務組擅長處理媒體關係，擅長處理政府關係，這時候進步細分。所關於政府關係處理，交給a，假設政府公關組；a媒體公關組等等」

「這樣細分，會讓權責更加清晰。管理便捷性，這個便捷性體現信息與控制。試，規模龐公司，如果還以往種矩陣式架構，莫說來尋求作，能清楚自己應該誰談，就公司內部，個管理者都能記錯自己任務到底布置給個組，更說後續還反饋收集，以及進步改進調等作。」

「對企業管理來說，權責逐步細分，幾乎必然。而這，又催官僚化。根據韋伯理論，官僚化特點便理分；層級確權力體系等等，比如政府公關組歸媒體公關部領導，媒體公關部又歸更級單位領導這樣，層又層串聯。」

「而過於細分專業領域，也很容易讓産盤識。即，凡公關相關事，就得媒體公關部事，別插，或者協調公關資源，都必須經過點頭。」

「再加官僚化另特點，制度化運作機制，根據協調資源寡，往往還能伴隨逐級報，層層審批等流程。對作效率來說，種沉打擊，而官僚化也很容易帶來其伴問題，如部門管理者擔風險，擔損害到個利益，從而拒絕配，甚至將部門，將自己職能視為自己『盤』。為個或部門利益，惜損耗公司體利益等等。」

說話間，幾也到餐廳門。